——杭州市政集团开拓新加坡建筑市场五周年回眸
进入2014年深秋，杭州已是金风飒飒、满地落黄。然而，在远隔数千里之外的新加坡，却依然烈日炎炎、满目葱茏。在几处火热的建筑工地上，不时可见中国大陆施工人员忙碌的身影。他们来自浙江，来自杭州市政集团。他们远离家乡、坚守异域，已在这个遥远的国度奋战了整整五个春秋。
五年来，杭州市政集团从当初在新加坡承接第一个项目，发展到今天已经完成和正在建设近10个项目，走过了一条不平凡的海外发展之路。
为什么去新加坡
2001年，中国加入WTO，承诺国内建筑市场在5年之后逐步开放。这意味着国外的企业可以进入中国，中国的企业也可以走出国门。
实施海外战略是杭州市政集团的既定方针。早在本世纪初，市政集团就确立了“立足杭州、覆盖浙江、面向全国、走向世界”的经营理念。随着国内建筑市场竞争日趋激烈，特别是在杭州市、浙江省范围内，市场竞争压力不断加大，企业推进转型升级和“走出去”发展的意愿极为迫切，亟需走出杭州、走出浙江、走向全国，甚至走向海外，寻求企业发展的新蓝海。在企业调结构、拓市场双重动因的背景下，2005年前后，市政集团将推进海外发展的计划摆上了议事日程，并一直在了解信息、跟踪市场、寻找机会。
2009年，浙江省、杭州市陆续出台了关于加快推进建筑业“走出去”发展、促进建筑业持续健康发展、加快培育建筑强省、强市的若干意见。杭州市政集团顺应政府号召，进一步坚定了“走出去”的发展理念，从加快转型、做大企业的角度出发，结合企业实际将实施海外战略作为企业战略的重要组成部分，作出了向海外发展的战略决策。 第一步去哪里？做什么？需要仔细斟酌、慎重抉择。当时，杭州市政集团经过认真研究，初步确定去东南亚。因为，东南亚大多是发展中国家，距离中国近、华人多、文化背景相似、思想观念相通，相对容易立足。
机遇总是青睐有准备的人。杭州市政集团之所以当年能在新加坡取得海外战略的突破，在当地迅速承接到第一个项目，得益于及早做好准备、多方寻求机遇。而机会之所以出现，还得归功于市政集团当时在开拓国内市场上作出的持续努力。
事情要追溯到2008年。杭州市政集团当时在江苏海门承接了一个BT项目。在项目洽谈过程中，集团领导从当地政府有关部门领导那里了解到，新加坡的一家建筑公司也就是后来市政集团到新加坡后的第一个合作伙伴，也在海门投资，并且正在为其在新加坡大成工业园的一幢七层厂房项目寻找承包商。两家公司一拍即合，从政府的牵线搭桥开始，迅速展开洽商，经过互访考察，确立了战略合作伙伴关系，走上了合作发展之路。
这家新加坡公司是一家集设计、建设、管理于一体的建筑企业，当时正面临管理人员和劳务作业层不足的问题，多次到国内多个地区考察过合作伙伴的可能性。与杭州市政集团类似的是，他们也正有走出新加坡、开拓中国市场的计划。因此，他们迫切需要有实力、信誉好的互补式合作伙伴共同开拓新加坡及周边业务。
按照杭州市政集团最初的构想，计划在2010年取得项目，但与这家新加坡公司的合作意外地给海外发展的进度带来了一个“三级跳”。2009年八九月间，这家公司提出了让市政集团承包工程的意向，其速度之快令市政集团倍感突然。此后，市政集团加紧完成了注册设立新加坡华新建筑工程私人有限公司等一系列前期准备工作，双方在当年10月底正式签署了大成工业园厂房项目的总分包协议（建筑面积2.5万方、合同价约2亿元人民币）。11月，市政集团正式派遣首批项目管理和作业人员抵达新加坡，海外发展的“破冰”之作终于促成，实现了几代市政人的梦想。
在新加坡做什么
风雨五载，弹指一挥。杭州市政集团在新加坡顺利完成了大成工业园SUKI SUSHI厂房、淡宾尼HOYA厂房、裕廊西HDB组屋项目，在建的有蔡厝港HDB组屋项目、武吉巴督HDB组屋项目、义顺HDB组屋项目、LAKE LIFE公寓项目，最近新承接实龙岗HDB组屋和榜鹅HDB组屋项目，初步实现了滚动发展。
五年来，杭州市政集团承建的项目有的建筑形式新颖，有的大量采用新材料、新工艺，已完成项目的施工进度、质量、安全及合作态度均受到新加坡政府和业主、监理的好评；在工程建设与市场开拓中注重巩固和发展良好的合作关系，从初到新加坡时的一家合作伙伴，发展到今天合作伙伴不断壮大；涉足的领域持续扩大，从当初的普通厂房扩大到政府组屋，再到结构复杂的私人公寓，涉及的结构形式也由框架结构现浇厂房，扩大到预制构件厂房、钢结构屋顶、预制构件住宅等，尤其是投入到政府组屋建设，成为进入公有主体项目的一块试金石，为后续项目的实施提供了宝贵经验；工程承包形式多样，既有总分包、JOIN VENTURE（即共同冒险：独立核算、利润分成的新型合作模式），也有劳务分包。
通过五年来的学习和实践，杭州市政集团基本了解了新加坡的相关法律法规，初步熟悉了当地建筑市场的标准规则（国际标准），逐步适应了施工惯例和管理要求（工程监理严格、契约精神执着等），培育锻炼了一个基本满足海外发展的团队（管理层、劳务层），拓展了国际视野（设计—施工一体化、建筑产业化等），突破了低成本海外融资的瓶颈（内保外贷），打通了国内外协同发展的渠道（新加坡—香港—国内）。经过五年来的持续发展，市政集团在新加坡已通过ISO9001/14001/18001一体化管理体系和BIZSAFE Level Star（最高安全等级施工企业认证），将BCA注册资质提高到C1等级，将私人项目投标资质提高到GB1（无投标上限），增强了对政府项目和私人项目的投标能力，不断增加业务范围，扩大施工规模，提高盈利水平，提升企业声誉，为申请更高的B2资质提供了业绩支持，为下一步的更大发展奠定了基础。
在新加坡遇到的困难
新加坡是杭州市政集团到海外开拓的第一个地区，进入时间不长。新加坡又是一个经济发展水平比较高、建筑业发展十分规范的国家。因此，集团在开拓新加坡市场的过程中也遇到了一些困难。
一是对当地法律法规和国际规则、惯例还不够熟悉。新加坡作为一个法制国家，其法律法规体系非常健全、执法严厉，施工管理遵循一套国家规则和惯例，如果你熟悉他，会觉得它涵盖了方方面面，做什么事情都有法可依；如果你不熟悉他，就会处处碰壁、如履薄冰。新加坡项目管理规范、精细，尤其是监理和安全管理环节十分严格，对工期、成本带来较大影响。区区几只蚊子就可以让整个工地停工；几次噪声超标就可以让你上法庭；几个小小的钉子就可以让你吃罚单；一不小心漏出泥水就可以让你去“喝咖啡”；做什么岗位都要有相应的证书；干什么事情都要有相应的审批……从刚开始的不可思议，到现在的主动适应，你要在新加坡生存，只能改变自己去努力了解它、适应它。
二是新加坡的工程项目建设形式类似国内通常所说的设计—施工一体化的工程总承包模式（国际通用，国内目前才开始推行采用）。因此，作为施工企业，集团在项目的整体解决能力上尚存在差距。
三是尽管市政集团在新加坡已经完成和在建一些项目，也初步取得了资质，但资质不高、市场开拓力不强，不足以支撑更大的发展。
四是新加坡规范的劳务政策给市政集团的劳务组织带来很大的难度。向新加坡输出劳务需要履行一整套严格、规范的程序，相应的成本也较高，国内的劳动力价格几无优势，因此对推进劳务本土化提出了更高的要求。
五是新加坡与杭州相隔数千公里，语言、气候、人文环境与国内相比还有较大的差异，整个市场开拓、项目运作、队伍建设、劳务组织等工作都需要海外团队独立承担，尽管市政集团也很注重国内国外的联动和沟通，也给予了海外团队多方面的支持，但毕竟远水解不了近渴。
在新加坡的收获
通过五年来的海外发展，华新公司从无到有，承建项目从小到大，团队不断壮大，基本站稳脚跟，初步实现了“走出去、站住脚”、提升企业形象、增加产值贡献的初衷，作为海外事业的一个平台、窗口、桥梁和纽带，意义非常深远，作用日益凸显，收获了可喜的发展成果：
一是逐步掌握了新加坡的法律法规，初步适应了国际规则和惯例，使企业开阔了眼界、启迪了思路、更新了观念、改进了管理。
二是有利于促进国内工程项目管理链的延伸。新加坡工程项目建设的核心是设计-施工一体化，对市政集团今后完善工程建设管理链、加快推动施工管理向工程建设总承包方向发展、适应国内建筑业未来发展趋势提供了经验和参照系。
三是加快了海外团队建设与本土化进程。随着海外事业的持续发展，华新公司的管理团队从最初的四、五个人发展到今天的20多人、劳务作业层达200人左右，队伍不断扩大，职能不断完善，并更加注重管理团队和劳务团队的本土化进程，整体素质、能力逐步适应海外发展的需要。
四是扩展了国际化视野，了解了国际建筑业发展趋势，进一步认清了国外建筑业的发展方向（如预制构件装配、复合铝模板、绿色施工等），有利于加快将海外的新理念、新模式、新技术传递到国内，指导国内工程建设、项目管理和相关产业链拓展，助推企业转型升级、创新发展。
下一步发展构想
结合五年来的海外发展实践及未来发展趋势，杭州市政集团确立了下一个五年发展的定位、目标和总体思路：
企业定位：力争将华新公司发展成为新加坡的知名建筑公司。
发展目标：尽快做大规模，五年内（到2019年）实现年承接业务量1亿美元，进一步扩大对外合作，积极寻求知名合作伙伴并建立战略关系，努力探索在新加坡上市的可能性。
总体思路：一是发展模式。从以分包为主，加快向分包、总包并举乃至最终总包的方向转变，发展领域从以房建工程为主，向房建工程与市政基础设施、MRT（地铁）、城市快速路工程并举方向拓展。二是发展地域。立足新加坡，辐射东南亚及海上丝绸之路带。三是团队建设。努力打造一支满足业务增长、适应国际化要求的国际团队。四是经济效益。搭建海外融资平台，打通国内外合作渠道，进一步提升经济效益和边际效应。五是战略合作。加强与新加坡本地及其他国家企业之间的合作和交流，学习先进理念、模式和技术，实现共赢发展。六是沟通协作。加强与国内总部的沟通和协作，实现人员、资金、技术、信息之间的双向互通、协同发展。
（余 昶）